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5月份课程考试考前辅导资料

2018-01-17 11:56http://hopeedu.org.cn新希望教育集团

  一、人力资源管理考试简介

  为了进一步推动人力资源管理教学,实现对学生的人力资源管理理解与运用能力的客观、准确的测量,人力资源管理考试将从基本知识和应用分析能力的角度要求考生应掌握基本的人力资源管理相关内容的概念,并具备灵活运用教学知识的能力。

  本试卷共有四道大题,满分100分,考试时间90分钟。

  二、考试复习所用教材:

  安应民.新编人力资源管理[M].兰州:兰州大学出版社,2009.

  (本次试卷试题考察的重点主要分布在第四、五、六、七、八、十、十一、十三章,其中人力资本投资、人力资源计划、人力资源预测、工作分析、员工招聘、培训与发展中的职业生涯规划、薪酬管理、内容与过程型激励理论以及劳动关系管理是复习的重中之重)

  三、考试题型构成介绍:

  1、名词解释:该部分着重考察考生对基本名词知识的掌握,包括4道小题,共20分。 2、简答题:要求考生对提出的问题做出基本重点的表述,该部分3道小题,共30分。 3、论述题:该部分要求考生首先理解所提出问题的大体基本框架,并在此基础上运用所学相关部分的知识给出具体而完整的阐述,包括2道小题,共30分。

  4、案例分析题:该部分着重考察考生对给出材料中案例主旨大意与具体信息的提取以及理解能力,包括一个案例,专科生与本科生分别作答一道题,共20分。

  四、考试相关重点知识点归纳:

  1、人力资源规划的概念有广义和狭义之分,广义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一,狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。

  2、人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求。

  3、人力资源计划就是指根据企业的发展规划,通过对企业未来人力资源的需要和供给状况分析与估计,而对职务编制、人员配置、招聘和选择、教育培训、考评激励、人力资源管理政策等内容所进行的人力资源管理部门的职能型计划。实质上,人力资源计划就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理。 4、工作分析又称职务分析,是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程等进行科学规范的分析,以确定岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、任职资格要求进行描述的过程,它的结果是产生工作描述和任职说明。

  5、人力资本投资理论是指任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。其中,教育、训练、改善健康状况等投资是增加一个人所掌握的人力资本数量,即知识和技能水平;重新寻找工作、流动则是以改善一个人的人力资本利用效率,从而提高个人所拥有的既定的知识和技能所能够获得的收益为目的。 6、马斯洛需要层次理论包括五大类:一、生理需要。它是指人类生存最基本的需要,如食物、不、住所等。例如,经常处于饥饿状态的人,首先需要的是食物,为此,生活的目的被看成填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后,生理需要就不再是推动人们工作的最强烈的动力,取而代之的是安全需要。二、安全需要。安是指保护自己的免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的,如生命安全、劳动安全、良好的社会。反映在工作环境中,员工希望能避免危险事故,保障人身安全,避免失业等。三、社交需要。它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为,人是一种社会动物,人们的生活和工作都不是独立进行的,经常会与他人接触,因此人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人之间的感情和爱,在组织中能得到他人的接纳与信任。四、尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心,工作努力不甘落后,有充分的自信心,获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。五、自我实现需要。它是指个人成长与发展,发挥自身潜能、实现理想的需要。

  7、劳动关系的客体:实施劳动行为,完成劳动任务是劳动者的首要义务。由于劳动关系所指向的是劳动行为,所以,劳动关系建立后,劳动者必须加入到用人单位的生产和工作中去,成为用人单位的成员,对内享受本单位职工的权利,承担本单位职工的义务。用人单位作为生产经营活动的组织管理者,在要求劳动者完成生产工作任务的同时,必须为劳动者完成劳动行为提供条件,包括生产场所、机器设施、劳动工具等。

  8、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 9、人员招聘中内部招聘与外部招聘的优缺点分别是:

  (1)内部招聘的优点:第一,能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说,由于自己的能力和表现得到企业认可,会产生强大的工作动力,其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言,由于组织为员工提供晋升机会,从而感到晋升有望,工作就会更加努力,增加对组织的忠诚和归属感。这样,内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体,形成积极进取追求成功的气氛,达成美好的远景。第二,与外部招聘相比,内部招聘的有效性更强,可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观,准确的认识,信息相对外部人员来说是对称的充分的,在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题,从而减少用人方面得的失误,提高人事决策的成功率。第三,与外部招聘相比,内部员工适应性更强。从运作模式看,现有的员工更了解本组织的运作模式,与从外部引进的新员工相比,他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分,内部员工已经认同并融入企业文化,与企业形成事业和命运的共同体,更加认同企业的价值观和规范,有更高的企业责任心核对企业的忠诚度,进入新的岗位适应性更强。第四,费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用,如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训,减少了间接损失。另外,一般地说,本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系,其工资待遇要求会更符合企业的现状。

  内部招聘的缺点:第一,可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争,而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷,士气低下,不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象,不利于部门之间的协作。此外,如果招聘中按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,使优秀人才流失或被埋没,削弱企业的竞争力。第二,容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景,可能产生“团队思维”现象,抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔,进而僵化思维意识,不利于组织的长期发展,如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。第三,失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下,外部优秀人才是比较多的,一味寻求内部招聘,降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会,表面上看是节约了成本,实际上是对机会成本的巨大浪费。第四,除非有很好的发展/培训计划,内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求,内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作,影响到组织整体的运作效率和绩效。

  (2)外部招聘的优点:第一,有利于树立形象。外部招聘是一种有效的对外交流方式,外部招聘会起到广告的作用,在招聘的过程中,企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己,从而形成良好的口碑。第二,外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的,大胆的视野,而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化,与外部人员相比,他们既看不出组织有待改进之处,也无进行改革和自我提高意识和冲动,整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外,通过从外部引进优秀的技术和管理专家,能够给组织现有员工带来一种无形的压力,使其产生危机意识,激发其斗志和潜能,从而产生“鲶鱼效应”。第三,更广的选择余地,有利于招到优秀人才。外部招聘的人才来源广泛,选择余地充分,具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才,特别是某些稀缺的复合型人才,在一定程度上,既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出,又能够给企业带来急需的知识和技能。第四,可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限,企业内可能有几个候选人,他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升,其他候选人可能会出现不满情绪,消极懈怠,不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡,避免了组织成员间的不团结。

  外部招聘的缺点:第一,筛选时间长,难度大。要招聘到优秀的合适的员工,企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法,这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷,这就使得录用决策耗费的时间较长。第二,进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式,才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突,那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。第三,引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时,一般需要支付一笔不小的费用,而且由于外部应聘人员相对较多,后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂,不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。 第四,决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部制造那样经过长期的接触和考察,所以,很可能因为一些外部的原因(如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险)而做出不准确的判断,进而增加了决策风险。第五,影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响。 10、进行面试提问时,应注意的问题:

  (1)尽量避免提出引导性的问题。目的是不让应聘者了解你的倾向、观点和想法,以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。

  (2)有意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况

  (3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机,这是一件比较困难的事情,因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但我们可以通过对他的离职原因、求职目的、个人发展、 对应聘岗位的期望等方面加以考察,再与其他问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低求、高薪低求,离职原因讲述不清或频繁离职,则须引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析其价值取向,而不要轻信应聘者自己的观点。 (4)所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题,再问下一个问题。

  (5)面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非言语行为,如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止,从中反映出对方的一些个性,是否诚实,是否有自信心等情况。

  11、常用的工作分析的方法有:(1)访谈法,又称为面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下,应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录,目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

  (2)问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法,具体来说,由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷,再由随后工作的员工来填写问卷,也可由工作分析人员填写,最后再将问卷加以归纳分析,做好详细的记录,并据此写出工作职务描述。

  (3)观察法是一种传统的职务分析方法,指的是工作分析人员直接到工作现场,针对特定对象(一个或多个任职者)的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图标形式记录下来,然后进行分析与归纳总结的方法。

  (4)工作日志法又称工作写实法,指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析的目的的一种方法。

  (5)资料分析法,为降低工作分析的成本,应当尽量利用原有资料,例如责任制人本等人事文件,以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查、分析奠定基础。

  (6)能力要求法,指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

  (7)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,可在大量收集信息后,对岗位的特征要求进行分析研究的方法(关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件,如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等)。 12、制定培训规划的基本步骤: (1)培训需求分析 (2)工作岗位说明 (3)工作任务分析 (4)培训内容排序 (5)描述培训目标 (6)设计培训内容 (7)设计培训方法 (8)设计评估标准 (9)试验验证

  13、影响企业薪酬水平的因素主要有哪些?

  在企业的薪酬设计中,薪酬水平的设计尤为关键,作为薪酬体系的主要组成部分,它是反映企业薪酬体系竞争力高低的主要标志。但是薪酬水平的设计显然不是那么简单的,它很容易受到多重因素的影响,一般而言,可以笼统的将这些因素分为外部和内部两个因素。(1)影响薪酬水平的外部因素

  1)市场劳动力的分布。大家都明白物以稀为贵的道理,所以当劳动力市场上明显供不应求的时候,显然总体的薪酬水平就会升高,反之亦然。

  2)企业所在地区及行业的特点。目前国内不同的地区薪酬水平是不同的,比如江南地区的平均薪酬水平很明显要高过西北地区的平均薪酬水平。行业的不同也会造成企业薪酬水平的不同,避免房地产行业和互联网行业的薪酬水平就不会相同。

  3)企业所在地的物价水平。不同的地区由于经济发展的不同,社会的物价水平也是不同的,而物价水平的高低对于薪酬水平的高低影响是很直接的。

  (2)影响薪酬系统的内在因素

  1)企业的业务和产品。对于企业来说,业务性质的不同主要表现在企业的产品上,加入企业的产品在市场上表现很好,市场占有率较高的话,那么企业的盈利能力也应该是很不错的,所以这会直接带动薪酬水平的上涨。反之亦然。

  2)企业的经营状况。假如一个企业的经营很糟糕,由于缺乏资金运转导致企业面临倒闭,你还能指望它的薪酬水平有多好吗?

  3)企业自身的文化。企业的文化会引导员工的价值观,而且事关企业薪酬策略,所以这在一定程度上也会对薪酬水平造成影响。 14、双因素理论的主要内容

  双因素理论,又称“激励保健理论,是由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素,二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。“双因素”理论的主要内容是:

  第一,不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;

  第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性; 第三,激励因素是以工作为核心的,主要是在职工进行工作时发生的。 15、工作岗位分析的内容与作用

  工作岗位分析的内容:

  (1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。

  (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。(3)将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图标的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

  工作岗位分析的作用:

  (1)工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据

  (3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件

  (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

  (5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。